Defendendo as decisões e o time de Writing

Quando o trabalho era feito em ilhas

Quando passei a liderar UX Writing no BTG Pactual, descobri que meu maior desafio não seria revisar textos ou distribuir tarefas. Seria fazer com que pessoas acostumadas a trabalhar separadamente começassem a agir como um time.

A mudança para Ops ampliou nosso alcance: passamos a atender diferentes áreas do banco. Mas a forma de trabalhar ainda era a mesma. Cada writer tinha sua rotina e seus produtos. Alguns estavam sobrecarregados; outros tinham mais espaço. O conhecimento ficava concentrado em quem já atuava em cada frente.

Eu continuava sendo writer, mas agora precisava cuidar também das pessoas, das prioridades e do espaço de Writing dentro de UX. Pedir colaboração não bastava. Era preciso criar condições para ela acontecer. E eu precisava fazer isso sem deixar de participar das entregas que continuavam chegando todos os dias.

Primeiro, fazer o trabalho circular

Comecei tornando a carga de trabalho visível. Com o Monday, passei a acompanhar demandas, tempo dedicado e disponibilidade. Depois da priorização, distribuíamos as tarefas com o PM, considerando experiência, carga e oportunidades de desenvolvimento.

Isso ajudou a equilibrar as entregas. Mas não resolveria tudo enquanto cada writer conhecesse apenas o próprio universo.

Criamos encontros internos e critiques. Cada pessoa mostrava projetos, explicava escolhas e compartilhava particularidades dos produtos. Não era outra etapa de aprovação: queríamos fazer o conhecimento circular, para que ninguém precisasse começar do zero ao assumir outra demanda.

Aos poucos, percebi uma mudança que a planilha não mostrava. Antes, cada um cuidava sobretudo das próprias entregas. Hoje, há mais troca, entrosamento e preocupação com o trabalho do outro.

Confiar também exige intervir

Quis liderar sem microgerenciamento. Cada writer deveria ter liberdade para encontrar soluções. Mas autonomia exige referências comuns.

Quando cheguei, havia um guia de tom de voz limitado. Ampliei o material e, depois, organizei revisões anuais com o time. Passamos a dividir a documentação de novos casos e discutir divergências a partir do histórico de uso. O acordo coletivo se tornava um padrão registrado. Assim, a solução não ficava restrita a uma pessoa ou a uma jornada: podia orientar decisões futuras de todo o time.

Isso reduziu a necessidade de supervisão. Hoje, acompanho as entregas por amostragem e intervenho quando encontro problemas. Confio no domínio que o time tem da linguagem.

Mas precisei contrariar meu próprio conforto como líder. Um writer mais velho e experiente, habituado à autonomia total, tinha dificuldades recorrentes nos textos. Não foi simples conversar sobre isso. Propus encontros semanais para trabalhar os problemas, além das conversas individuais que já mantinha.

Aprendi que liderar pela confiança não é evitar conversas difíceis. É saber quando dar espaço e quando acompanhar mais de perto.

O projeto que mostrou por que Writing precisava chegar antes

Enquanto nos organizávamos internamente, havia outro desafio: fazer as áreas entenderem que Writing não deveria entrar apenas quando as telas já estivessem prontas.

O novo portal Corporate tornou isso evidente. Os designers reaproveitavam páginas antigas, criadas sem participação de writers. A estrutura precisava ser mantida e replicar as telas parecia agilizar o projeto. Mas os problemas também seriam copiados: termos conflitantes, nomenclaturas sem padrão e informações confusas.

Eu havia colocado uma writer à frente de todo o Corporate. Ela mapeou os termos, identificou inconsistências e reescreveu os conteúdos problemáticos. Não redesenhamos as páginas; trabalhamos dentro das restrições, mas questionamos o que não deveria ser replicado.

Os designers acolheram as mudanças e reconheceram que deveriam ter chamado Writing antes. A agilidade pretendida acabou exigindo uma intervenção posterior para evitar que problemas antigos chegassem ao novo portal.

Esse caso resume um argumento que uso muito: um texto pode funcionar isoladamente e ainda contradizer o restante do produto. Quando mostramos o impacto da falta de consistência, a conversa muda. Com designers e Negócios, procuramos construir soluções, não disputar autoridade.

Fazer um bom trabalho não basta se ninguém o conhece

Também quis mudar como o time mostrava seu trabalho. Consegui um espaço quinzenal na reunião geral de UX para apresentarmos novidades e padronizações. Em encontros maiores, explicamos o raciocínio por trás das decisões.

Faço questão de que os writers apresentem suas entregas. Não quero ser a única voz do time. Isso fortalece a confiança deles e faz outras áreas lembrarem de Writing como parte do processo. A visibilidade deixou de depender apenas de mim e passou a ser uma responsabilidade compartilhada.

Das nossas conversas também surgiram iniciativas de IA. Antecipávamos como a tecnologia poderia ajudar a escalar o trabalho. Organizei prioridades e responsabilidades para que ideias como o agente de escrita e o MCP avançassem fora da esteira convencional.

A escala importava: o número de designers praticamente dobrou, sem aumento no time de Writing. Ainda assim, absorvemos mais demandas. Nas reuniões semestrais com o diretor, apresento produtividade, carga e distribuição do trabalho. É um resultado relevante para o banco, mas não o único que valorizo.

O que eu gostaria que continuasse

Liderar me ensinou a lidar com personalidades e expectativas diferentes. Não controlo decisões como promoções e remuneração. Procuro ser transparente e, quando surge a oportunidade, oferecer desafios que ajudem cada writer a crescer e construir trabalhos relevantes.

Se eu saísse amanhã, gostaria que permanecessem a organização, a documentação, as cerimônias e a liberdade para decidir. Sobretudo, queria preservar um ambiente colaborativo, sem depender de cobranças duras ou controle constante.

Comecei tentando equilibrar a carga de pessoas que trabalhavam em mundos separados. Hoje, meu maior orgulho não é apenas atender mais demandas. É poder motivar as pessoas e ajudá-las a confiar no próprio trabalho, umas nas outras e no valor do que fazem.